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      再讀《希望之歌》丨北京澤信控股集團品牌戰略

      字號: 2022-08-01 16:29 來源:0471房產網 我要評論(0)

           2008年10月和2009年2月,《內蒙古日報》連續刊發了由首席記者劉少華組成的記者團所撰寫的長篇新聞報道—《希望之路》與《希望之歌》。其中,首篇是對澤信控股集團公司〔原通遼希望(集團)公司,下同〕董事長單偉勛的專題采訪(此篇已于2022年4月發給了公司全體員工及外部有關單位和個人);續篇《希望之歌》,從澤信“專業化、高品質、換位服務、科學管理、企業文化”五個維度,深刻解讀了企業品牌發展的動力之源。

       

      轉眼十三年已過:澤信在國內跨出了草原、邁向了全國—房地產開發、物業服務、建筑裝飾、科技數智產業板塊,已穩步在11個省市深度耕耘、開花結果;金匯公司投資事業部,經十年磨礪的證券投資、財富管理業務,正以厚積薄發之勢在快速穩健的崛起;澤信的營收、總資產、所有者權益,也同步實現了二十多倍的增長……


      如今,當我們再回探澤信戰略發展的動力之源時,仍深感當年《希望之歌》所解讀的澤信在“五大維度的動力之源”,依然根脈旺盛、日臻完美;相信在未來,她也必將一路呵護澤信,在內功提升的正確航道上劈浪前行!

       

      亞馬遜創始人貝索斯曾說:將戰略建立在不變的事務上,“未來十年什么是不變的”,要比“未來十年會有什么樣的變化”更重要。


      面對未來,我們將在更多、更大、更難的市場挑戰下生存。希望每一位澤信人,再次詳研細讀《希望之路》與《希望之歌》,以強化澤信特有品格,以傳承澤信優良基因,以堅守澤信戰略定力,以提升澤信“不變”應“萬變”的市場競爭能力。

       

                                                                        作者:劉少華、韋力、郭洪申、郝文秀

      2009.02.17刊登于內蒙古日報

       

       

      人們說:通遼希望(集團)公司是一支歌、一首詩、一條奔騰不息的長江。是的,在2008年全國房地產量價齊跌的“寒冬”中,他卻能使其開發的近60萬㎡商、住房銷售逆市飄紅、強勢擴展,創造了中國北方城市一個值得解讀的奇跡。據調查,截止2008年12月底,通遼市科爾沁區商品住宅成交量下降了六成多,上市住宅供應量18,700多套中有近2/3成為“庫存”;而“希望”房產的銷售卻獨占鰲頭,銷售額和回款額同比分別增長了61%和53%,市場占有率同比提高了9個百分點,價格也提高了近7%多;不僅如此,他們控股的內蒙古希望陽光股份公司在自治區首府呼市開發的“希望·陽光苑”項目1416戶住宅,更是被100%定向銷罄。2008年,全公司房產銷售額、利潤額較2007年獲得二倍多的增長!內蒙古希望陽光公司股東每股分紅27%,集團公司股東每股分紅高達257%!

       

      為了解讀“希望”現象,我們曾于2008年10月22日在本報發了法人篇《希望之路》。今天,我們再次走進“希望”,去共同透視他別具特色的品牌內涵,以期挖掘出“希望房產”品牌發展的動力之源。

            1994年5月,依托通遼市教育局組建的希望(集團)公司,借了8名教師、10萬元錢、一間小屋,白手起家。因沒有市場和管理企業的基本理論和基本經驗,三年內“激情創辦”了非相關多元化子、分公司八家:圖書資料公司、國際貿易公司、學生服裝公司、遼河養殖公司、房地產開發公司等。因人力、資金、管理等資源的不足與分散,不能使任何一個子、分公司在市場競爭中占有優勢,整體效益低下,有幾個項目還嚴重虧損。到1998年,投資立項損失已超過300萬元,而支付信用、人力等資源損失,更使企業岌岌可危!

       

      沒能力走多元化時走了多元化,不但使他們交了高昂的學費,更使他們喪失了寶貴的發展時間,喪失了在一個行業、一個地區中迅速成長的機遇!

       

      “集中一切資源走專業化之路,在專業化的前提下做強、做出規模、做出品牌,然后再走相關多元化”已成為公司上下的共識。從此,他們連續兩年做“減法”,砍掉了除房產、物業服務、圖書發行外的所有公司,確立了專注于為首先富裕的中國家庭、為成功人士建造生態樂居家園的發展戰略。市場定位明晰了,在哪干?誰來干?怎么干?他們在人才隊伍、市場研發、產品打造、全程服務等方面做了一系列“專業化”變革。

       

      首先,對歐美發達國家及國內房地產業發展歷程做了比較性研究;其次,分析了中國房地產業周期性變化規律;第三,詳研了通遼市商、住房供求現狀及發展趨勢。他們有了這樣的研判:

      (1)中國在未來30-50年的高速城市化進程中,房地產業在經濟發展中的地位都將是支柱產業,其成長性持續、朝陽;

      (2)通遼市科爾沁區未來15年,住宅平均需求在40-60萬㎡之間,現60多家開發商中將有70%左右被市場淘汰,能確立起品牌的也就1-2家;

      (3)用質量、服務、誠信、專業化、科學化、規?;鸩酱_立“希望房產”品牌,才能實現跨出通遼、走向全國的目標。

       

      他們本著賢者居上、智者居中、工者居下的用人原則,整合組織構架、精選干部和工程技術人員,使運營體系瘦身為服務、研發、生產、營銷環式結構,充分體現以客戶為中心,為創造客戶滿意、引領客戶需求,大大縮短了反饋路徑,減少了營運成本,提高了市場競爭力;他們在規劃設計上不惜成本,力聘國內外一流專業大師進行規劃、建筑、環境景觀和智能化設計;他們讓利誠招國內一流的專業化建安公司承擔施工;他們高價篩選國內外一流的品牌供應商,提供原材料、半成品、成品;他們送出一批又一批人員,到萬科等全國知名專業地產公司學習物業管理與服務……。

       

      十年走來,他們使希望房產“專注才能贏”“品牌疊加”發展策略彰顯了巨大效力。 

             在“希望·水岸春城”項目售樓大廳,記者隨機采訪了多名購房者,他(她)們不約而同地感語:“在通遼未住進希望的房子,自己總感覺有一種深深的缺失,好象被排斥在了富裕、成功、有身份之外”。是的,在進出通遼的列車上、在候機廳中、在商場的人群內,每當提到居住話題,對希望房產“買生態環境”、“買心理感受”、“買生活體驗”的感言也總是不絕于耳。是什么魔力使希望房產擁有了五萬多商、住業主?是什么消費認知的引領使希望房產出現了這種“賣文化

      象?希望人全方位打造高品質,應該是這種現象的最好回答。

       

      堅固耐用、節能環保、質量上乘是希望房產的物態品質表象之一,而構成這一表象的,卻首先是希望人對房產品質的思維方式與理念內涵。

       

      “要做就做到最好,不做量的第一,只做質的唯一。抓質量,第一位的應該先抓人的質量,人的質量決定了產品的質量。要在觀念上、技能上、責任機制上,提高勞動者、管理者的質量,使他們的思想和行為,對質量認知和操控,提高到‘零缺欠’境界”。

       

      “我們在造房子的時候,要把良心埋在地下,一百年之后挖出來時,它仍然是紅的,仍然是閃光的!因為水、污、電、暖、基礎、墻內鋼筋、防水材料等地下隱蔽材質,老百姓是看不到的……”。

       

      正是在董事長單偉勛這種理念的訓導下,希望房產才有了4000㎡塑鋼窗,僅因玻璃厚度差0.3㎜就被全部從樓上拆下的“過份之舉”;才有了因砂漿不飽滿多少次推墻砸瓦的返工場面;才有了希望房產“四級質檢”體系的建立;才有了希望房產總工辦100多項國家規范外,細部節點質量控制辦法的產生; 才有了希望房產開發公司與希望物業服務公司,內部預驗交接房時的“本是同根生,相煎何太急”的爭議;才有了希望房產多次被授予內蒙古自治區最高品質獎 “草原杯”的殊榮……

       

      構成希望房產品質表象的第二方面,是其不斷創新、精益求精的人性化設計。是他們在通遼首先把山水園林景觀做進了社區,使希望業主有了融入自然、生態和諧的感受;是他們首先把立式采暖變成了低溫地面輻射采暖,把節能、舒適送給了通遼的千家萬戶;是他們第一個采用了落地飄窗,并把層高做到了2.98m,從而讓居家陽光盡享、視野遼闊;是他們第一個把戶型中公與私、動與靜、干與濕、男與女、老與少的空間分區設計的那么精道,使人們體驗到了受尊重、享尊貴的愜意;是他們統一安裝了熱管式太陽能熱水器,使居者無論春夏秋冬,洗碗、洗澡有了環保與經濟的熱水……

       

      希望房產對品質的思維與理念,對品質至善至美的設計,對雕塑品質的標準與管控方法,鑄就了希望房產品牌的發展基礎!

       

            繼2004年,“希望·百花新城”項目被內蒙古自治區建設廳評為“全區物業管理優秀項目”、被建設部授予“全國優秀物業管理住宅小區”稱號后, 2008年,“希望·水岸春城”項目又被申報為“全國物業管理示范住宅小區”。這一“小城殊榮”的破土綻放,又有哪些需要解讀的秘方呢?

       

      希望的服務理念認為:服務是互逆的,服務是閉合的;有對他人的源源付出,才能換回自我的持續回報。

       

      他們把企業為社會、公司職能部門為生產經營部門、領導為員工、員工為用戶的高效服務,從運營機制上事事相連、環環相扣、換位激勵。從而孕育出了全體希望人“服務為天職、服務為榮光”的企業精神;形成了“先外后內、先急后會”的辦事風格;塑造了營銷公司、物業公司全程服務的金字招牌。

       

      希望房產的營銷從未外包給代理公司銷售。主管營銷的集團執行總經理王玉芳說:“房產的不可移動性,使業主的利益需求必然是長期的、增值的,而代理公司代銷某個項目時,其利益需求卻是獨立的、短期的,很難形成對業主長期的換位服務。”所以,在希望房產營銷公司,有自己按行業、按區域分類的客戶信息庫,并獨創了由單一賣房,到“引領、管理、經營、服務于買房者”的營銷新模式。從而使購買希望房產的用戶不但彰顯了身份,而且還嘗到了增值需求的快樂!

       

      希望房產的售樓員不僅要關注銷售業績,還要留心積累客戶各種反饋意見。在帶客戶看房時,主動換位提醒欲購房者,應關注的質量、材料、功能、科技等事項,讓客戶有了明明白白、放心消費的感受;售樓員還積極免費為投資者和經營者牽線搭橋,并由營銷公司做出信用保證,實行購房→租房→招商→物管一條龍聯動服務辦法,讓投資商業房者能早日收上租金,讓租房經營者賺的盆滿缽盈。

       

      希望房產營銷公司還串起了開發與物業兩個公司,把業主對戶型功能變更、個貸、入住、維修等全程需求,用誰的客戶誰負責的“一站式”方式,體現在售前、售中、售后服務中。

       

      無論是在通遼,還是在呼市,希望房產與希望物業公司都是同步注冊設立的。這一自建自服的產業結構模式,使希望物業公司能以業主的角色,提前參與到希望房產產品定位、規劃設計、施工監管的全過程,從而實現了對業主服務的前置。這種服務前置,又使物業在客戶中積累的合理需求,發現的質量通病在房產公司規劃設計與施工階段就化解了,從而提高了設計與施工的適用性與人文性,減少了物力和時間成本,提高了用戶滿意度。

       

      諸如:在衛生間用立式取暖替代地面輻射采暖;取消不必要的非承重墻,給用戶留有更多的自由整合空間等。希望物業換位思考、前置服務的營運機制,也塑造了物業服務公司幾百名員工對業主細致周到、呵護有加的品格,出現了一個又一個令人頌揚的服務故事。

       

      在希望房產居住的業主很難看到保潔人員的身影,看到的只是整潔宜人的環境。這是因為保潔人員把工作時間與業主在家的時間精心岔開,以免打擾業主。希望保潔員的工具要比同行多出3樣:兩把刷子一把小鏟。毛刷是用來刷梯間窗縫里塵土的,小鏟是用來除掉難纏的油漬、口香糖的。而且她們在清拖樓梯時,樓梯踏步的立面與兩端都是用抹布一下下擦出來的。所以,你進入希望物業服務的任何樓道,都會覺得格外干凈、舒服,有一種家的溫馨。

       

      2007年一個深秋的晚上,在保安人員巡護園區的過程中,發現一輛轎車的車窗沒有關上,細觀察發現車內有一手包,在到車主家兩次敲門未有回聲的情況下,為了不影響其他業主休息,他們整夜默默地輪班守候在車旁。只到第二天早上,酣睡后的業主想起手包內7萬元現金及票據與證件,才由室內急匆匆找到樓下,當他目睹到保安人員為此守候一個整夜的場景時,感動至極,當即決定在百花新城四期再購買一套房子給父母居住。他說:“在希望房產住著舒坦、安全、放心!”。

       

      是的,“希望·百花新城”住TOWNHOUSE的孔慶友業主,2008年十一長假,忘鎖家門,離家旅游半月有余,當回家拉門而入時,室內寸草未失,他更是感慨萬千,從而成了希望房產免費推銷的宣傳員!

       

      其實,通遼希望(集團)公司把對客戶的“服務”當成“產品”去打造的感人故事還很多??稍谙M丝磥?,他們這樣做是非常自然的職責。因為他們工作的標準就是把客戶的每一件細小之事當成自己的大事,凡是業主的事情,他們都本能的換位去言、去行,并在第一時間予以解決。假如我是業主的換位服務,早己變成了希望房產的信用名片,變成了用戶們傳頌希望房產品牌的播種機。

      1999年底,根據黨的十五屆四中全會精神,在通遼市和科爾沁區兩級政府的積極鼓勵與支持下,通遼希望(集團)公司管理團隊,抓住歷史機遇,順勢而為,徹底完成了“國退民進”的股權改造工程,為公司從產權上奠定了能自主按市場規律進行科學決策、規范管理的基石。在轉制后的十年中,他們孜孜以求、不斷創新,在人力資源、財務審計、整合營銷、成本控制、股權激勵等方面形成了一整套科學的管理制度與辦法。今天,我們揀其二、三,以求解讀。

      高。即為在同一地域、同一行業,希望員工的薪資、福利要處在上游;接受培訓、得到關心、受到尊重要達到最高程度。在這樣的制度安排下:才有了希望員工收入連續5年年均增漲18%以上;才有了合同制員工全部享受“五險一金”的保障;才有了僅2008年就有9名高管被一次性送入清華、北大深造一年的舉措;才有了每名員工生日時董事長送上的親筆賀卡與蛋糕……

       

      優。即為核心的研發、工程技術、管理等崗位一定要選用最具競爭力的優秀人才。現在,僅希望房產公司就有在業內具良好聲譽的項目研發、規劃設計 、財務預算、市場營銷、工程管理等專業技術人員120多名。正是這些德才兼備的人員,才創造了希望房產一路領先的佳績,才推動了希望房產品牌的不斷升值。他們對優秀人才“四化”標準中的革命化,有著這樣的特殊規定:當國家和民族出現危難時,要有首當其沖、犧牲自我的風骨;當企業遇到危難時,要有挺身而出犧牲個人利益的品格。正是這種“革命化”要求,才有了2008年“希望人”向汶川地震、通遼清真寺大殿建設、城區困難家庭子女就學、廉租房建設,捐款1670萬元的義舉;才有了希望物業副經理馬治國在接到口頭調令,立即交接工作,家門不入、后捎行裝,連夜奔赴呼市“希望·陽光苑”進行現場管理的快速反應……

       

      精。即為簡化機構、壓縮層級,優化流程、減少程序,責權明晰、行權唯一,用最少資源、創最高效益。

      有一種論斷,叫企業管理的核心是財務,財務管理的核心是資金。在渡過十五年波濤歷程的通遼希望(集團)公司,對此論斷是感受多、探索深、受益大。到1998年,他們就創立了財務“四統一分”管理制度的雛形,并經十年完善,可謂獨樹一幟。

       

      “四統”。即(1)全集團公司財務的根本制度是統一制定的,各子、分公司沒有單獨制定財務根本制度的權力;

      (2)各子、分公司財務機構是否設立由集團公司決定,若設立,則為集團公司派出機構,隸屬于集團公司財務部單獨管理;

      (3)根據各子、分公司的行業、規模、地域、發展階段等要素,集團公司統一調配財務管理人員,實行派入制,并派入制人員由財、審二部聯合考評、任免;

      (4)各子、分公司每天收入的每分錢必須進入集團公司指定帳戶,支出時按集團公司行權人批準的周、月計劃支付。

       

      在此“四統”中也同時規定了如下內容:賦予各子、分公司對派入的財務人員的任免建議權;當各子、分公司超規模使用資金時,由集團公司財務部計付互相拆借的利息; 對體外循環資金者撤職追責。

       

      “一分”。即為各子、分公司、各部門分級核算。而且重要的經濟、財務指標還要責任到人。每年年初集團公司與各獨立核算部門簽訂內容各異的“經濟目標責任狀”,以使各部門奮斗有目標,獎懲有尺度。

       

      財務“四統一分”管理制度的推行,使他們保證了對供方、對銀行、對稅務十分良好的支付信譽,創造了資金運轉快、成本低、收益大的佳績。

      公司董事長單偉勛認為:“員工是企業第一位的客戶,人是企業興衰的根本,干部是撐起企業的梁柱;財富的本質永遠是社會化的,資產回報高低不在于所有者,而在于專業化支配者”。

       

      在這種思想指導下,他們視人才為資本,從2007年起,采取預提稅前利潤的辦法進行智本激勵。即以《全面預算管理》指標體系為依據,預提各獨立核算部門本年贏利額3%-10%做為期權獎金,然后按比例對優秀員工、優秀初中級工程技術及管理干部、核心高管三個層面進行切塊分配,三塊比率一般是2:5:3。在每塊中又按工作崗位、考評結果等要素確定獲獎權重系數。三個層面“獎金”的發放辦法,分別采取按季、按半年、按一年保密制進行。當本年預提額超實際盈利額較大時,轉下年以盈補虧。

       

      兩年的“智本期權”獎勵辦法,進一步凝聚了人心,鼓舞了斗志,使全體員工形成了比、學、趕、幫、超的爭上內力!

       

      科學管理帶來的激情、責任、凝聚、高效,使希望房產品牌的提升獲得了動力,從而助推了希望房產品牌的健康快速發展。

       

          通遼希望(集團)公司的企業文化,有著自己深刻而值得品位的內涵。“服務用戶、奉獻社會”是他們組建公司第一天時確立的企業宗旨。遵從這一宗旨,服務,已內化成了希望人自覺的言行。奉獻,更捧起了一串串閃光的數字:15年間,希望房產公司完成了160多萬平方米高品質的商、住房開發,使商者有了喜迎車水馬龍、日進斗金的紅火場景,使居者有了盡享安逸恬靜、瓜果滿目的田園生活;15年間,他們已向教育等社會公益事業捐款捐物達3000多萬元,救助失學和幫助困難生1000多名;2005年至2008年底,累計上繳稅金達1.21億元;各子、分公司已安置失業人員300多名……服務與奉獻已成了希望公司企業文化的奠基石。

       

      通遼希望 (集團)公司是伴隨著我國第一部公司法而同年誕生的,公司組建的第一個月,八個創始人先不開展任何業務,而是閉門反復認真學研還未生效的《公司法》。“儒者”為商,制度至上的故事從此開始演繹:東北希望國際學校以建造時的成本價移交通遼市政府,造成直接損失4300多萬元,董事長單偉勛因該項目投資的巨額損失,而在股東大會年度工作報告中做深刻檢討,并兩年個人主動不提薪、不分獎;一集團核心高管因超價格令行權,而受審計通報;一公司創始人因主管拆遷時,私改封戶資料為被拆遷戶超標補償,而被立即解聘;另一公司創始人、集團高管,因違規賒煤未能如期回款,當因此而被降職和扣薪補賒時,而憤然辭職;15年中,因采購、物業收費、維修、工程管理與變更等事項,對用各種手段謀私的干部、員工進行追賠并予解聘、開除的有十數人……在希望公司,從董事長到普通員工,十五年違制必究的嚴格管理,使全員形成了遵章守法、制度至上的文化。

       

      記者團在希望公司采訪時,有三件驚訝的發現:一是所見員工都行快、言簡,愛崗敬業,主動加班;二是一些干部、員工都是把信紙用完正面再用反面,文件也未見單面印刷的;三是他們雖然蓋起了一片片樓盤廣廈,公司總部卻在一幢730㎡普通的二層小樓內辦公,開會時仍在創業時院內一排平房戶中進行!他們勤勞樸素、不擺譜兒、不浪費、不忘本,克勤克儉中給人一種值得敬仰的文化傳承。

       

      無論在國內還是國外,無論在國企還是民企,企業腐敗成了頑癥。如何在陰云密布、電閃雷鳴的大氣候中,塑造一方清正為公的文化凈土?通遼希望(集團)公司的一些做法值得借鑒:

       

      一是扛旗領路人要以身作則。單偉勛董事長,他清正廉潔,從不多拿公司的一分錢。面對不正之風,他更是深惡痛絕。社會上很多有地位的人,找他安排人,安排“供方”,找他要“優惠”,找他推銷原材料、成品、設備等,都被他交到人資部、營銷公司、招標辦等部門“公事公辦”了。因此,在社會上廣傳他太摳、不懂世事、太落伍。但十幾年咬牙堅持下來,實現了更大范圍的公平后,社會也就逐漸理解了他的行事規則。

       

      二是“廉正協議”簽進供需雙方合同,并對雙方個體“腐敗”行為,進行個人和公司雙重懲罰。多年的實踐,也在雙方扼制“腐敗”中收到了很好效果?,F在的希望公司,辦事透明、辦事公道、辦事遵守合同等清正為公行為已形成了風氣,在希望公司的“權力人”中也形成了一種執業文化。

       

      1998年的科爾沁草原雨水充沛,三江泛濫。建設中的《希望小區》6#、8#商、住綜合樓,也因此晚交工40多天。在合同中未有晚交工需向購房者賠款約定的前提下,希望房產公司在用戶入住后,以同期貸款利率按天計息,并主動登門,賠付因晚交工給用戶帶來的損失,賠付金支付30多萬元。此舉令用戶們又意外,又感動。從此,希望房產“勇于承擔責任、遵守諾言”的名聲在通遼市民、在供方中傳播開來。

       

      2007年1月23日,東北希望國際學校整體被通遼市政府正式收購。按理,從此時起,通遼希望(集團)公司可完全不再承擔教師工資、學生衣食等費用了,但為了他們事先對3000多名學生、400多名教職員一句“移交后待遇不變”的承諾,竟用向公司職工、社會借債的“傻舉”,竭力籌資1700多萬元,堅持出各種費用到學年末!不僅如此,他們還千方百計督促政府有關部門,逐步兌現了教職工們民辦轉公辦身份的“命運”之旅!從而使東北希望國際學校在移交前后形成了社會穩定,創造了多方和諧。

       

      通遼希望(集團)公司信用檔案中,記錄著單偉勛這樣兩句話:“誠信就像人的手足,誠信永遠是希望公司文化的核中之核;誠信是用希望公司中每一件事、每一個人、每一時、每一刻、一點一滴積淀而成的”。

       

       “房地產開發作為朝陽產業,集文化藝術、新科技、新工藝、新材料于一體,走不遠,看不遍,站不高,研不深,就做不出領先這個時代的產品”?;谶@樣的認知,不斷學習,勇于創新在通遼希望(集團)公司早已尉然成風。單偉勛董事長手不離書、誠拜百家的習慣,是希望人這一學習創新文化的風源。

       

      1998年6月,當他聽說,《中外管理》雜志總編、資深管理專家楊沛庭,應山東省長邀請,要到山東大中型企業高級管理人員培訓班上講課時就立即帶總經濟師飛赴山東。這種千里求知的精神,深深打動了山東省府辦公廳馬處長和楊教授,他們破例為這個不請自到的塞外來客安排座位并開設專宴親切交流。

       

      2002年,他們開展的轟轟烈烈夏季讀書運動,更是厚積了全體希望人學習創新的文化。一本厚厚的《海爾中國造》被他們看薄了,從中悟到了:質量是生命,市場為中心,品質誠可貴、服務價更高的真諦;一本薄薄的《誰動了我的奶酪》被他們看厚了,懂得了:默守成規者亡、改革創新者生的道理。他們有一年幾十期自辦的《希望之光》、《希望房產時訊》報刊,他們有中高級工程技術及管理人員踏遍神州、薈萃百家的考察,他們有科學編排的內外培訓……

       

      這一切,在不斷提升著員工們的綜合素質與創新靈感。是這種學習創新文化,才結出了希望·百花新城、希望·水岸春城、希望·陽光苑等一個個生態和諧、令人追捧的名盤!

       

      在希望公司,一個圍繞“人”為中心,且不斷豐富和升華的精神財富體系--企業文化,正在全員認知和實踐中持續厚積,她提供了希望房產品牌發展無窮盡的動力之源!

       

      做百年企業,建百年房產--創造生態樂居的家園,這是通遼希望(集團)公司永遠追求的目標。希望在改革開放的長風中翱翔,沒有改革開放就沒有希望的今天。“希望現象”是改革開放三十年房產行業發展的靚麗縮影,她是經濟現象、她是和諧現象、她更是文化現象!

       

      今天的通遼希望(集團)公司正迎著太陽的光輝,以海納百川的胸襟和氣魄,在內蒙古的版圖上矗立起來,成為由內蒙馳向全國的駿馬!她專注的精神,高貴的品質,貼心的服務,科學的管理,深厚的文化,可歌的房產品牌,向人們述說著:通遼希望(集團)公司,是內蒙的、是全國的、也將是全世界的!

       

       

      稿件來源:澤信控股







      Tags:希望集團 通遼 北京 發展戰略 控股

      責任編輯:木辛

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